企业精神领袖“隐退计”：最优隐退时机三要素(2)

　　　从精神领袖到制度建立者

　　“不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。”做企业也是一样，不能让整个企业都依赖于某一个人或者是几个人。如果这个人离开了，那企业怎么办？我们看到了柳传志在65岁高龄的复出，看到了乔布斯重掌苹果大权。但是，如果有一天，他们离开了，不能复出了，那么企业该怎么办？

　　当然，并不是说企业稳定发展时期，就不再需要精神领袖了。但是，精神领袖具有很大的局限性是不争的事实。那么，是否存在一种方式，让精神领袖的作用得以发挥的同时又规避其不足之处？

　　笔者认为，把精神领袖的理念融入到企业文化和制度中去，把单个的企业家文化转化成企业文化；不要用精神领袖来影响企业，而是用融入了精神领袖理念的制度和文化来管理企业。这样，处在企业发展某个特定时期的领导者就把自己的思想精髓不断传承下去，在更长的时间、更大的范围内影响企业和员工，演变成为永恒的精神领袖。对于企业曾经的精神领袖来说，在企业度过了拼搏期后，首要任务就是卸下精神领袖的重任，转而成为企业制度的建立者。“廉颇老矣，尚能饭否”之说则不复存在。

　　领导力延续与企业持续成长

　　夏清华 武汉大学经济与管理学院教授

　　一个企业的精神领袖到了一定年龄是该继续担当重任，还是退居幕后，取决于两个理论假设。一个假设是企业的持续成长与企业家领导力的延续存在必然联系，另一个假设是企业家的领导力是固定的还是可变的。

　　第一个假设毋庸置疑，探讨的是领导的有效性与持续性问题，但人们的思维可能有一个误区，那就是将企业家的领导力等同于某企业家个人的领导力。实际上，在企业创建和成长的早期，企业的战略基本上是企业家个人的价值观、目标、视野和能力的反映，但随着企业规模的扩大和时间的延续，企业进入规范化、制度化运作阶段，企业家职能与管理职能从重叠向分离转变。这时候，企业家个人的能力转变为组织的能力，个人领导力转变为团队领导力。企业家个人成为一个化身、符号象征或精神领袖。如果一个企业不能实现从个人能力到组织能力的转变是危险的，是难以持久的。中国三大制造企业联想、海尔和华为目前都进入转型期，陷入创业领袖即将退场而继任者接力不济的窘境。创始人时而台前，时而幕后，犹豫彷徨间，市场机会已失，企业增长减缓、创新动力不足、战略模糊。

　　《基业常青》一书的作者柯林斯和波勒斯曾经分析了那些高瞻远瞩的长寿公司的领导力特征。他们指出：

　　伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市场；他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。

　　“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人。美国3M公司很有名，但我们不知道3M公司历代CEO是谁，健伍公司始终是音响科技领域的先驱，我们同样也不知道它的创建者和CEO的名字。花期银行是金融业的领袖，可大多数人不知道它的创始人和历代CEO是谁。“公司不需要魅力型的领导，也无需伟大的构思，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。”组织中的强人往往会由于独裁或落入员工的崇拜而对公司长期发展有害，施乐公司的失败即是一个例证。

　　长距离赛跑的胜利属于乌龟，而不是兔子。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。惠普的创建者之一帕卡德说：“问题在于怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境。”

　　第二个假设涉及到领导力的创新问题。1960年代以来，在西方国家处于主导地位的领导理论是行为理论中的权变理论和情景理论。他们认为领导的有效性既不完全取决于领导者个人的素质，也不完全取决于某种固定不变的领导行为，而在一定程度上取决于领导者所处的具体环境。换言之，领导效率的高低受环境因素制约。这意味着，随着环境的改变而改变领导行为，也许是最有效的领导。

　　那么，领导能否与环境匹配并互动呢？费雷德·菲德勒(Fred Fiedler)的权变理论与保罗·赫塞(Paul Hersey)的情景理论却得出了两个不同的结论。

　　菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情景要求某种风格的领导者，而此岗位上的领导者恰恰是另一种风格，那么，要达到最佳领导效果，要么改变情景，要么替换领导者。赫塞则认为领导者不可能随时控制组织内所有的可变因素，在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者和被领导者的关系。领导者正确评估被领导者的成熟度水平，是决定两者关系是否成功的关键因素，而领导者可以根据下属不同的成熟度水平实施不同的领导风格。这个结论隐含的假设条件是领导风格是可以改变的。

　　由于菲德勒和赫塞所关注的情景变量不一样，所以，他们得出的结论也只适用于特定的假设情景。但有一点是共同的，那就是领导风格一定要与组织环境相适应。组织的环境总是在变，而人又是环境的一个重要因素，无论假设人是可变还是不可变，都很难回答这样的问题。变与不变都是相对的，关键是如何定义。也许，一个合理的问题是，领导者可以在多大程度上改变自己？