【深度】光明乳业：背水一战(2)

　　总之，最终的结果很奇怪：产品标准高，但生奶标准低。“可以预见，就低生奶新标准的企业必须在加工环节做文章了，例如用更长时间杀菌，这也意味着部分营养的丧失。”郭本恒说。“关键，新标准是一种导向，允许落后的东西存在，对中国畜牧业整体发展不利。”

　　面对诸多不可抗力，郭本恒决定坚持走自己的路。“新标准出台了，但光明还坚持按原来的标准收奶，生鲜奶的蛋白质含量必须在2.95以上、细菌数必须在10万个菌落单位以下。”

　　当然，口号好喊执行难。一些奶源方面的管理者、大区经理们找到郭本恒，倾吐苦水，希望降低收奶标准。的确，光明收奶标准高，意味着光明在“抢奶战”中处于劣势，收奶难度比以前更大，成本比那些就新标准的企业更高。郭本恒也对记者坦言，今年的坚持特别难。因为三聚氰胺后杀了一些奶牛，今年行业整体奶源缺口达到约20%，光明也存在一定程度的奶源缺口。

　　“但我还是跟他们说，这是原则问题，没得商量。我们相信好人有好报。”坚持的代价是，光明2010年在收奶上已经多付出了1亿多元的成本。“买好奶，要付更多的钱。而且为了鼓励农民生产好奶，光明把自己研究的配方饲料卖给农民，技术人员面对面培训、传递理念，更新设施，加强检测等，这些都需要资金投入。”上海荷斯坦牧业公司总经理黄黎明告诉记者。但郭本恒面临的挑战是，需要在“中国乳业道德领袖”的标签之外，以商业成绩证明自己。

　　郭本恒刚接手的光明，缺勇少谋。从数字看，光明2005年和2006年的增长速度降至2%，高管层流失率高达80%。为了让光明“置之死地而后生”，郭本恒一上任便大改前任董事长王佳芬的战略，由“聚焦新鲜”改为“发展新鲜、突破常温”，并在产品、渠道等各方面实行聚焦策略。

　　他一下子砍掉了100多个产品，只剩几个产品重点推广。“我们主要培养几个好产品，健能AB100、畅优、优倍、莫斯利安等，把它们培养成产品里的‘博士’。”郭本恒说。渠道上，他的策略是将拳头收回来，集中力量做好上海，继而华东，然后再向外拓展，直至全国。

　　光明还重拾起之前被视为“夕阳业务”的送奶上门。该业务在2007年前每年业绩都在下降，如今却开始增长。现在每天200多万份奶被送到千家万户，销售区域甚至拓展至山东、武汉、天津等地。