【深度】光明乳业：背水一战(3)

　　郭本恒还决定将光明的组织结构改为条线式，集中火力到地方。除了重新设置职能部门、新建常温奶事业部、建立五大地区事业部，形成光明的拳头和牙齿，郭还授予了地区总经理更大的权力。为了提升士气，2008年初，郭本恒推行了“千万元奖励计划”。年底销售额和利润同时达标的部门都能拿到基本奖金。超额部分，超一奖二，且部门总经理至少拿总奖金的25%。

　　2009年，经历三聚氰胺的重创之后，光明打响反击战。终于，到年底，光明的营业收入做到了上海市国资委规定的不低于79亿元(2008年，光明赶上了上海市国资委的股权激励试点计划，但前提是必须达到国资委规定的指标，2009年营业收入不低于79亿)，归属于母公司的净利润不低于1.2亿元。2010年1月，光明向公众公布了惠泽百人的股权激励计划，并交由国资委审批。值得一提的是，2009年光明的销售额增长率超过了蒙牛。

　　2010年是光明关键性的一年。郭本恒在做强上海的基础上，决定拓展聚焦范围，让之前保留的星星之火逐步燎原。他掀起了“四大战役”，集中力量在南京、合肥、成都、郑州四地实施会战。例如在南京，加强送奶上门业务，并在产品线中加入新品优倍。同时，还有大规模的社区路演、广告投入。

　　非常时期，非常目标，郭本恒也在考虑非常办法。

　　方法之一，便是并购。据郭本恒说，2008年光明就已经和国内一家乳品企业谈好收购意向，因为三聚氰胺事件的突然爆发而未能实现。

　　“光明从2009年起便在海外寻求并购对象，重点是奶源价廉物美的新西兰和澳大利亚。”谈起这段故事，郭本恒很兴奋。“那是我们从别人手里抢过来的公司，只谈了2个多月就定了。”

　　自从三聚氰胺事件后，中国许多乳企便对婴幼儿奶粉领域虎视眈眈。2009年，郭本恒也将奶粉列入光明的支柱产业，要做到20亿以上，且表示要做高端婴幼儿奶粉。

　　“我们的代表团去澳洲考察了十几家企业，既要符合我们战略方向，还要控股，这样筛选下来，可选的就不多了。”今年4月，郭本恒听到消息，新西兰Synlait Milk公司由于拖欠银行贷款急需资金注入。

　　该公司曾是恒天然的牛奶供应商和股东，2007年自建工厂，主要产品为大包装优质奶粉。“这家企业的高管团队许多是从恒天然出来的，有野心有经营能力，但也是生不逢时，导致业绩不佳。”郭本恒于是马上派人与其联系。原来有6家企业竞争，后来就剩下光明和另外一家新加坡企业。

　　5月，郭本恒邀请Synlait Milk公司总裁来光明考察，对方反馈不错。但回国后，总裁先生又受到股东们的压力，犹豫起来。因为光明在股东更看重的出价问题上，并不占优势。“那就再请他来光明。”郭本恒又积极地发出邀请。就这样，这位总裁竟来了光明4次。谈判过程很艰难，当光明的谈判人员谈不下去，只好让郭本恒直接对阵Synlait Milk的总裁。