中国企业“上有政策、下有对策”的迷思

　　现代的中国企业往往陷入一个怪圈：“上有政策，下有对策。”

　　当领导发觉制度不得执行，有漏洞可钻时往往就定下更严格的规章，加上更多的报表，增加更多的检查，但“亡羊补牢”后，羊照亡不误，甚至变本加厉：一、更多的弄虚作假，每个领导都有“填表专员”，每个组织都有“填表办公室”，平常报上去一次又一次的“胜利”业绩与政绩，直到纸包不住火了，爆出一个又一个的大弊案或大危机。二、规定多了，制度定得太细太严，反正没人在乎，甚至没人搞得清楚，所以正式的规章制度被晒在一旁，大家都是照着潜规则行事。越是如此，法越没有尊严，组织越没有威严。领导看着事情越来越失控，就继续下政策、定法规，陷入怪圈，却加速了“法治”的破产。譬如，我们的矿厂安全规范并不少，但就是矿难频频，上面干脆下令要领导也下矿坑，结果就有矿厂一天之内升了七个矿工作“领导”。

　　这就是“现代管理”的迷思。

　　很不幸，我们社会上充斥对西方现代管理的误解，这类以控制为管理，以法治取代伦理规范，去社会、去关系化的主张，富士康办到了，但阻止不了权力的集中与滥用，也阻止不了原子化的个人的绝望与跳楼。更多的企业在学这套管理时，却面对了中国人厉害的化解之道，陷入怪圈之中。

　　以震后重建中的亲身体验的事情为例。“5.12地震”后，一些大公司的领导有心作一些公益，所以会对灾区提供一些立意良好的重建计划，但一旦经由手下的员工到灾区一搅和，公益就变成了公关，甚至变成了“公意”(公关+生意)，这使得地震后的灾区很大程度上变成了一个表演场。

　　道理很简单。在组织理论中，西蒙提出信息不对称问题，也就是员工的真实作为，上面领导看不到，上面能看到的就是一些统计数据，而一家企业绝对不会建立一个收集灾后服务“志愿者”的绩效的评鉴系统(更何况很多绩效也没办法变成绩效评估系统中的统计，这正是为什么奥斯特罗姆提出多中心理论的原因)，毕竟这不是一个企业的日常业务，而企业领导也不会有时间亲自到灾区，直接在第一线指挥，直接观察“志愿者”的工作。所以员工就会发觉，最好的对策不是服务灾民，取得绩效，而是取得媒体注意，甚至造假“忽悠”媒体。这个对策最容易引起领导注意，带给领导良好的印象。如果企业也抱着公关的目的赈灾，对这种灾民没得益处只有公关的行为就更会睁一眼、闭一眼，间接鼓励了造假搞公关的对策。

　　我还发现，参与公益活动，成为“志愿者”的公司员工中，虽然不乏真有爱心的人，但许多是伪“志愿者”，他们不过将其作为晋升的台阶—公司领导频繁出现在灾区，报名赈灾的员工反而能有更多的机会见到高层领导，从而有更多的机会得到赏识和提拔。公司推进赈灾的政策，很快就被下面人为己营私的对策化解，这是官僚组织的本质，员工看上不看下，关心的是领导的感受，而不是灾民的感受。

　　正是由于这个原因，企业并不合适直接从事公益事业(除非领导亲自参与，也下来当志愿者)，毕竟企业本身是一个利益导向的组织，本身与公益事业的目标并不一致。正途是找一个真正在服务弱势团体卓有绩效的专业单位，捐钱，然后监督，因为这些单位的目的、价值观及绩效评估系统都是为公益而设计的，参与的志愿者也多半是真有爱心，把公益当事业的人，比较不会以公关作为对策。

　　中国组织中，上面强行推行一个政策，下面就一定能在表面上做得到，只是真正结果往往违背政策设计者初衷。 “上有政策，下有对策”的情况从来就是中国历史上经常可见的现象，即使到了今天，有着现代管理制度的大型企业，这个问题依旧严重。文|罗家德 清华大学社会系教授