CEO的榜样力量非常薄弱

　　伯纳德思想的一个主要继承人是管理理论家吉姆·柯林斯。在他的畅销书《从好到伟大，为什么有的公司成功，有的失败》中，他列出了11个对公司具有重要意义的CEO。这些人的共同点是“他们都极富人文精神”，而不是像在公司走廊阔步，为订单而大喊大叫，或行路时无视他人的人，柯林斯认为，他们静静将自己的人格精神注入公司，为其他员工提供了榜样。

　　然而，这种榜样的力量究竟能有多大呢？根据李柏森和考纳的研究，非常薄弱！两位作者断言，CEO对公司业绩表现并没有决定性的影响。他们收集了167家公司的数据去支持这一观点。拣选出不同因素对公司利润的影响，包括从产业竞争状态到个体公司的规模和结构，以及CEO的管理决定等。产业因素，如资本力量和市场稳定性等，对公司获利的影响占到了30%。公司因素，如公司的历史地位等也能占到23%。CEO因素只占了14.5%，哪怕这14.5也值得怀疑，他们包括了那些真正聪明和富于技巧的CEO，也包括了那些仅仅是幸运的CEO。不少学者同样认为，外界因素对公司业绩的影响远大于CEO们。事实上，最近的科研结果倾向于认为CEO的影响更小，只占约4.5%到12.8%。

　　CEO可重塑公司文化或激发员工更努力工作，但还面临一个问题：事实上不论谁掌舵，员工对大型的公司都没什么忠诚度。他们的忠诚感更加本地化，就像一个士兵，归属感仅限于他们所在的排而已。在后现代社会，员工对任何关于他们工作意义的富丽堂皇的修辞都极为轻蔑。所以，CEO的力量可能也仅限于几个最高层执行官之内。越过这一层，其影响力也就迅速瓦解了。

　　三位哈佛大学的教授使用先进的统计学方法对42个产业里的531家公司进行了分析，他们从各种影响公司业绩的因素中剥离出CEO因素，他们发现领袖是有一定作用的。但在被政府法规限制和能源所限制的电力公司，可供CEO发挥的空间就很小。除此之外，在变化很小的保守工业，如造纸，肉类批发等也是如此。而在另一些产业中，CEO的作用却非常大，他们又被称为“不受限制的经理人”，在摩托罗拉或苹果这样的公司里，CEO是对最终发布哪种新手机，与哪个芯片公司及手机供应商合作拍板的人。这些决定都极为重要，影响公司的前途命运。

　　并非每个“不受限制的经理人”都是乔布斯

　　在竞争激烈的产业中，如电信，计算机，或者飞机制造业，开发新产品和选择市场都是极为关键的，“不受限制的经理人”的影响也就极大。投资者们担心乔布斯的健康，因为他们相信苹果需要他的眼光才能做出有启发性的决定。当他继在1985年被逐出董事局后又于1997年重返苹果的时候，他决定投入大量资金去研发IM A C，最后，这款颜色可爱，使用方便的机型扭转了苹果日益衰退的命运。接着，他发动一场更大的变革，将苹果的下一个主打产品定为M P3播放器。尽管打入市场较晚，苹果的M P3还是在全球引发了热潮。

　　并不是每一个“不受限制的经理人”都是乔布斯。CEO的巨大影响并不都是正面的，事实上，有些CEO的影响非常负面。不妨看一看Beatrice公司的两位“不受限制的经理人”拉斯穆森和达特在上世纪70年代晚期都给公司都带来了什么。

　　他们老实的前任们紧跟公司传统，将公司渐渐从美国内布拉斯加州的一家小奶酪作坊打造成一家拥有巨资的集团公司。公司主要收购一些效益好的但缺乏资金和先进技术的家庭作坊，并为它们注资，提供管理方面的训练。拉斯穆森和达特改变了这一切。他们不再收购小型的家庭作坊，相反一头跌进收购大型公司的战场中去。达特还特别将决定权集中在Beatrice的芝加哥总部。将公司划为6个独立的部门。最后利润大蚀，股票也被大抛。在被5名高级经理联名以辞职相逼的情况下，达特离开了，公司被融资巨商K K R收购后分解。85年之功，因这两位CEO，毁于一旦。

　　也许最后我们学到的教训就是：CEO还是重要，但是他们可能还是不重要比较好。“好的领袖可能会带来些效果细微的积极影响，但是坏的领袖却带来巨大的破坏”，斯坦福教授菲佛如是说。