这种说法不是没有根据的。国美2008年度报告显示公司收入是459亿元，但其应付账款却高达129.2亿元。苏宁的收入是499亿元，而应付账款为107.3亿元。两家公司的应付账款占收入比都超过20%，国美2006年的数字甚至高达51%。这两家公司的应付账比例都比百思买的10.7%要高很多。

　　制造这种失衡的关系是这两家连锁企业具有的垄断优势。国美和苏宁以低价吸引顾客，但它们利用各种收费机会把成本转嫁给制造商，譬如“进场费”或“条码费”。国美2008年度报告显示，来自供应商的收入主要包括供应商搞促销活动交纳的费用、管理费和进场费等，总金额为25亿元，几乎比其税前收入多10亿元。苏宁2008年相关收入是14亿元，占其税前利润的48%。而百思买则主要通过零售价与采购价的差价赚钱。

　　那为什么不效仿百思买直接提高毛利呢？苏宁总裁孙为民说，在激烈的价格战下，基本零售价和账款期限都由总部统一制定，但迫于价格战的压力，供应商在全国各地市场都有一定的定价自主权。在这种情况下，计划在变动，价格也在变动。现在，为了减少与供应商的交易成本，苏宁已经开始简化自己的价格结构，利润结构也在逐渐向标准的价格靠拢。苏宁的名义毛利率从2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而“其它收入”的占比则从3.76%下降到3.19%。

　　现在，游戏正在发生变化。比如在线购物网络蓬勃发展；百思买更加注重购物体验和客户服务，店员的专业知识也更加丰富。对于本土家电连锁巨头而言，它们越来越有必要在提供优惠价格之外为客户创造更多价值。

　　就利润率而言，国美苏宁还未取得胜利。2008财年百思买在美国的收入是400亿美元，毛利是95亿美元，其毛利率接近24%，而国美的毛利率只有9.8%，实际毛利率(包括供应商交纳的费用)也仅有17%，苏宁为18%。

　　无论是百思买，还是国美苏宁，它们要争夺的是一个规模巨大且还在不断增长的家用电器消费市场，该市场去年的总值约为1200亿美元。

　　国美和苏宁的隐忧

　　即便家电制造商通过国美和苏宁销售产品，它们也不愿失去对销售渠道的控制。它们在卖场里雇佣自己的销售员，在同一家零售店里和其它品牌相互竞争。

　　宾夕法尼亚大学沃顿商学院的张忠教授和卡耐基-梅隆大学泰珀商学院的金苏克·杰拉什教授就零售企业“店中店”的模式进行过一番调查，发现这种模式体现了零售商(而非制造商)的强势。

　　张忠教授说：“我们本以为厂家在零售商场中设店中店说明了零售商的弱势或者制造商的强势，因为制造商在零售店设立的柜台里可以自己做主。但分析表明，店中店模式其实反映了零售商的强势，而事实也正是如此，你会看到只有在实力雄厚的大型零售商店里才会开设店中店。”

　　根据他们对美国企业的调查分析发现，如果零售商提供的价格和服务水平可以与制造商的店中店相媲美，它们可以说服制造商放弃店中店的模式，然而它们的承诺对于制造商来说并不可信。但中国的情况是相反。店中店提供的服务很不好，顾客通常很难获得关于产品的专业建议。

　　从顾客的角度来说，百思买和它的两个竞争对手的差异实在太明显不过了。百思买的店员身着颜色明快的制服，态度专业有礼；安静整洁、精心设计的店堂里陈列着各种品牌的商品。而多数本土家电零售店却是环境脏乱、嘈杂无序、店员服饰不整、冷淡无礼、对自己销售的产品知之甚少。而且，由于许多厂家都在店中店中委派自己的销售员，店员总是“强势”推销一种品牌，而抹黑其它竞争品牌。这种模式除了创造一种不受欢迎的街市氛围外，也使消费者很难作出理性的选择。

　　许小姐为一家金融服务公司工作，她在为自己的新居采购家用电器，但在零售店中，除了各种品牌的价格折扣之外，她并没有从店员那里获得足够的信息。她说，“我最想买的是合适的而不是最便宜的产品。”另外，她对商场的整体布局也不满意。“如果我想买台电视，我必须要在各种电视品牌中来回穿行，这种经历令人难以忍受。”