取胜之道
不管怎样,现在国美和苏宁都开始更加关注自己的顾客。除了来自百思买的威胁不断增加之外,电子商务的兴起也吸引了很多对价格敏感的本土消费者,所以连锁零售商不得不寻找其它竞争优势。以中国B2C市场最大的在线零售电器商——京东商城为例,它2008年的收入是14亿元,2009年的目标是达到40亿元。
陈晓在公司的年报中写道,“我们需要对消费者购物和售后服务体验的整体关怀”。2008年,国美继续改善自己的服务,譬如推出会员制、提供家用电器修理服务、延长保修期、设立客户服务中心以及改善售后服务等,所有这些都是为了提高客户满意度。2009年,苏宁计划聘用更多的苏宁员工向顾客提供更加专业和中立的建议。
另外,苏宁还尝试采用新的供应商合作模式。2008年3月,苏宁与惠而浦签订协议,被指定为惠而浦空调产品中国地区的独家战略合作伙伴。苏宁掌管销售、品牌宣传和售后服务,惠而浦也将根据苏宁掌握的市场需求动态来研发新产品。2008年12月,两家公司将合作领域扩展到热水器产品。孙为民说,“我们的想法就是简化与供应商的合作模式。制造商负责产品质量和数量,其余的交给我们。”
但领先的供应商并非都乐意接受这样的合作模式,因为它们还是宁愿自己掌控零售渠道中的部分环节。苏宁曾经游说制造商放弃在店中店中派遣销售员的模式,但没有成功,尽管这样做的成本不菲,制造商还是希望保留自己对终端用户的影响力。
除了百思买和两大家电零售巨头外,还有很多其它的销售方式也同时并存。中国有各种各样的家电销售渠道,譬如超市、百货商店、连锁店和专卖店等,其中有些渠道的规模还很小。
2008年的一份调研表明,国内家电和消费电子市场的总价值是7920亿元,而国美和苏宁的总收入是1000亿元。此外,国美和苏宁的绝大部分门店都分布在一二级大中型城市。在快速变化的市场环境中,究竟哪种模式最成功和最有效,我们还要拭目以待。
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