联想：华人品牌的IT标杆

　　从11人创业到营收过百亿美元的集团，从收购IBM PCD的野心和眼界到国际化之路的挫折与痛苦，从偏重国企色彩到如今的民营化趋势，联想成长的乐与痛都极为典型的代表了国产品牌崛起的光明与曲折。联想，一直是华人品牌的IT标杆。

　　本刊记者 刘琦琳

　　8月6日，联想集团公布的最新一季财报显示，联想全球个人电脑销量同比上升了1.1%，全球市场份额升至并购以来的最高点，达8.6%，而同期全球整体市场销量下降3.3%；同时，联想在北美、澳大利亚和新西兰市场的亏损大幅收窄。联想集团首席执行官杨元庆表示，虽然全球经济环境仍然波动， “上季度，我们为适应市场变化所采取的一系列调整举措，以及在全球范围内拓展交易型业务模式的行动，开始显现成效，使得联想在全球的市场份额上升至并购以来的最高点。”对联想来说，这代表着其自2009年2月份至今半年时间的调整初见成效。

　　回顾这个国产品牌的成长之路，似乎充满着太多故事，太多启示性。

　　创业之路的标杆意义

　　“17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过百亿美元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹”，在很多概括联想创业之路的文章中，经常见到这样的描述。确实，联想的创业历程及其中释放和传递的一种民族品牌崛起的势头，是联想最大的启示所在。

　　1984年，当柳传志带领10名科研人员怀揣20万人民币在中科院的传达室里创办一个“小公司”的时候，大概不会想到它会发展成如今国际化的联想集团及其母公司联想控股。

　　在联想的创业过程中，创新精神应该是给所有华人品牌的最积极的启示。“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”，柳传志常常兴致勃勃地讲起他的 “房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”组织结构的创新，曾经就是联想夯实的地基之一：联想将PC销售作为主业最初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29 岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。实际上，联想的分销方式，几乎带起了中国最早一批分销商的成长。

　　“贸工技”的发展道路，也是联想发展过程的重要启示之一。尽管在当时的联想内部，也曾出现“贸工技”还是“技工贸”的争论，甚至现在人们还时常反思这两种道路的抉择，而从整体来看，联想的“贸工技”道路还是符合整个民族品牌崛起的青葱岁月的：“只有对外开放，以市场为暂时的代价，引进先进技术，才是一国生产力迅速提高的共性之路”。只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。

　　除了企业发展战略外，创业时期的联想文化也是业界至今称道的标杆。曾经有人说，联想是一个“没有天花板的舞台”。在联想，由于业绩突出一年内提升三次者有之；进入联想才几个月，由于能力强而得到重用者也有之。这成为联想人才辈出的软性保障，成为企业发展源源不断的助推力。

　　国际化之路的乐与痛

　　对于联想这个IT标杆来说，国际化战略的执行成为企业发展的重要部分。

　　联想制定了国际化三步走的策略：第一步，发布“Lenovo”新品牌标识，开始“国际化联想”的步伐；第二步，2004年，联想集团签约国际奥委会，联想集团为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持；第三步，2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美金加5亿美金IBM微机的外债并购IBM台式电脑及笔记本电脑业务，这一并购使联想一跃成为IT业三大巨头之一。

　　然而，整合IBM PCD的巨大难度，加之整个PC行业微利趋势及行业瞬息万变的情况，使得联想的国际化进程并不是顺风顺水。在2004年底联想集团收购IBM PCD，实现了稳定过渡后，2008年却又遭受了金融危机的冲击。2009年1月8日，联想集团宣布了国际化以来最大一次的重组，此后的第一季度在全球削减2500个岗位，将目前独立运营的大中华及俄罗斯区与亚太区合并，成立亚太和俄罗斯区(APR)；随后，2009年2月5日联想集团发布的2008财年年报又显示，联想集团全年净亏2.26亿美元。这是联想成立25年以来最大的一次亏损，也是近10年来联想的首次全年亏损。

　　2009年上半年，联想的动作可以视作一种回归：将重心重新转移和加强到中国区，在保证ThinkPad高端品牌的同时在新兴市场重点推出了IdeaPad系列。半年以来，初见成效。9月8日，在联想控股的发布会上，作为子公司，陈绍鹏代表联想集团带来了好消息：“在经过前面6个月的运作后，联想集团的调整取得了显著成果。”陈绍鹏说，第二季度联想集团在全球的市场份额上升0.4个百分点达到了8.6%，是并购以来的最高点。陈绍鹏同时这样总结联想的国际化之路，“过去的四年是新联想国际化1.0这样的一个阶段，这就是并购稳定业务整合取得初步的协同效应，从今年开始，我们进入了2.0的时代，这就是打造全新的全世界新的竞争力的时代。”

　　走向民营化

　　曾经，人们将联想与海尔并列为华人品牌的两个不同领域的优秀代表。而比起海尔，就连海尔集团董事局主席张瑞敏都要羡慕柳传志的，就是联想逐渐轻盈化的股权结构。

　　实际上，早在1984年，联想就向其上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在2000年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的 35%”。

　　而最近，联想的母公司——联想控股，其股权结构又发生新变化。9月8日，联想控股有限公司常务副总裁朱立南宣布：作为挂牌期产生的唯一一家符合条件的受让方，中国泛海控股集团成为联想控股有限公司的第三大股东，交易价格为27.55亿元。这样，联想控股新的股权结构就成为：中国科学院国有资产经营有限责任公司占36%，仍为联想控股第一大股东；联想控股职工持股会占35%；中国泛海占29%。这意味着联想控股员工持股会加上“外援”民企泛海集团，掌握了对联想控股的控制权和决策权，联想控股实际上进入了民营化时代。

　　“我们希望做一个没有家族的家族企业”——一面是走向股权轻盈化的民营化，一面是联想企业文化中最可宝贵的责任心文化，联想正试图再创新高，去掉“IT”限制，成为华人品牌的标杆。