做强券商资管须从改革激励机制着手

　　近期，在东方证券、国泰君安资管先后成立独立的资产管理子公司的刺激下，不少券商也推出了或正在制定新的薪酬结构，再次“激活”了券商人才激励机制这个老话题。

　　在证券行业，优秀的投资人才总是不缺高薪或更好的平台诱惑，其归宿或者在薪酬更高、品牌更好的公募，要么“出逃”至机制更灵活，前景更广阔的私募。

　　据证券时报记者调查，包括光大证券在内的不少券商资管部门人员业务繁忙已成惯例，券商资管团队每人都需要身兼多职；总经理更是需要在设计、投资、营销等不同业务环节悉心指导。

　　在基金公司，研究员和基金经理的配比已经达到了5：1，甚至更高。与其相比，券商投研人才配比(研究员与投资经理之比)偏低，除了少数券商外，大多数券商尚达不到这一指标；在有的券商资管部门，一个投资经理只能配备两个助理从事研究。

　　为此，不少券商提出了改善薪酬机制工程。例如，某上海券商提高资管研究员基本工资，抛出年薪50万元“挖角”口号。

　　事实上，在经纪业务下滑的趋势下，券商也有意逐步做大资管业务，因此在绩效激励上给出了更多空间，寄希望于提升资产管理业务在公司总体利润中的占比。目前，东海证券等券商已经在公司层面着手推动资管改革。

　　不过，合理的薪酬可留住部分人才，但高薪不可能无限度增长，况且和公募基金相比，券商整体薪酬普遍并不占优势。优秀的公司平台和公司治理结构可实现人才的职业价值，券商或许能从这一理念中得到启发。

　　业内流传的“懂得向员工讲故事”，其主旨就是：要让研究员看到明朗的职业发展空间。这一点，在东方证券体现得较为明显，目前，其研究员在投研一体化方面走在行业领先地位。

　　此外，建立科学的治理结构，例如给予员工股权激励，是吸收并保留人才的长效机制。数据显示，国外多家投行和基金公司的员工持股比例在40%-50%之间。

　　不容忽视的是，不少券商也并未建立系统的考核制度，有些建立也并未严格执行，收入分配较为随意，并不完全按照业绩考核，员工不清楚自身的收入分配体系，打消了员工开展工作的积极性；部分公司业绩考核偏于短期，逼迫员工不得不注重短期收益。在这一点上，或许可参照国外同行，借鉴他山之石。 黄兆隆