一直兼任总经理的王鹏不得不在超女活动期间奔走于全国各地活动现场，亲自应对一轮轮公关危机。

　　“这个时候应该引入一个职业经理人，但是谁都得考虑自己的位子。”天娱失去了一次进行体制改造的机会。更重要的是，对天娱掌握战略决策权的人，与天娱并没有直接的利益关系。“股权多元化，就意味着要释放资源，释放权力”。

　　由于没有市场化的管理机制，天娱面临巨大管理成本。2006年，天娱扩张到400人，房租、配车，摊子越铺越大。

　　比较迫切的问题在于激励机制。作为国有企业，天娱员工拿的工资整体水平比湖南卫视低，当时仅有3000元左右。偏偏艺人行业又是最市场化的领域，代言、唱片、演出，要开拓市场，要策划要销售，但是天娱的经纪人和销售人员并不能从中提成或者提成很少。一些腐败事件由此出现。

　　“我们请来的团队收入都比我们高，而天天打地铺的我们没有加班费和出差补助。”这个时候的王伟，则在开拓活动运营领域，比如接下南岳佛教音乐节、海南旅游节、海南欢乐节等活动，使天娱成为国内一流的活动运营商。

　　王伟希望争得这些活动项目后，给出力的员工一些劳务费。但“董事长决定不了，无数个版本的计划放在办公桌里”。

　　无数次争论后，公司2005年决定给予2%劳务费。“但是，遇到大一点的单子，财务就阻止发放，他没有想到我们为公司赚了更多。”

　　激励机制的缺乏，使得员工仅凭责任心做事。同样的道理，当这么多艺人签入之后，天娱并不能适时作出符合市场的反应，包括其传统电视人的心态，使得本该同条战线的艺人与天娱意外地站到了对立面。

　　“节目这条腿先行，经营这条腿有小儿麻痹症。”王伟说，“从根本上说，不将意识形态功能和市场经营功能厘清，就不能改变其行政化色彩。”王伟说，旧体制严重阻碍了天娱完全市场化，让他们“有劲使不出来。”

　　忧思

　　国有媒体的改革太缓慢

　　2005年11月，超女仍在火爆的时候，湖南广电局局长魏文彬组织了一次湖南广电大规模会议：“秋天的思考”。

　　魏文彬在会上说：“由‘超女’引发的讨论，我希望它是一场大雨、倾盆大雨，用这场倾盆大雨来浇灌一片焦渴的土地。湖南广电的节目生产形势是红红火火，但体制改革、集团化改革还是一片焦土。红红火火的节目生产，死气沉沉的体制改革，这是不长久的，如果不深化改革，饥寒交迫的冬天就在眼前。”

　　2008年4月，魏文彬退居二线，新湖南广电局局长欧阳常林上任。后者开始酝酿至今仍在进行的湖南广电第三次改革。

　　在接受采访时，现任湖南卫视副台长的天娱创始人张华立说，在各个业务层面，他们尽量避免行政因素，“这也是我一直不愿意在天娱董事会担任任何职位的原因之一。”张华立说：“天娱一直有愿望去引进投资，甚至有过经过两三年的发展寻找IPO(IPO指某公司首次向社会公众公开招股的发行方式)机会的打算，但是这里面有一个资本对于国内国有媒体企业的一种谨慎和保守看法的问题，也有湖南广电全局通盘考虑的权衡。”