茅理翔意识到，随着第一代创业者普遍到了退休年龄，中国将面临一个民企交接班难题。

　　“中国第一代的民营企业创业者，大多是在55—70岁，在未来5—10年，将是他们退休的高峰。”茅理翔认为，“两代人之间，由于成长的环境、个人的观念、所受教育程度、创业的环境等都不同，必然有很多分歧和矛盾。这些分歧和矛盾，必然影响企业的交接班。”

　　茅理翔说，“未来5到10年，中国的家族企业必然有一大部分要在交接班中消亡。 如何交接班，将是中国民营企业继续发展的第一热点，也是第一难点。”

　　从2002年起，62岁的茅理翔淡出方太公司的管理，他开始专注思考民企接班的问题，并结合方太自身的家族企业管理经验，在外四处和民营企业家们交流。

　　“方太”易权的启示

　　“方太”老总茅理翔采取了“带三年、帮三年、看三年”的交班策略，将公司权力平稳交接到儿子手中，成为家族企业交班的成功案例。

　　茅理翔成功将方太传给儿子茅忠群的成功经验，是他成为“富少”教头的最大本钱。茅理翔觉得，在方太的传承经历中，暗藏着民企如何交接班的成功要素。

　　“首先要有放权的坚定决心。”茅理翔说，既然要交权，就要大胆的交、坚决的交、彻底的放。

　　1995年，茅理翔希望在上海交大研修完硕士学位的儿子茅忠群回来接班。茅忠群提出，要答应他三个要求。第一把厂区从镇上迁到开发区；第二，原来公司的元老，一个都不要，除非他看中；第三，新项目的决策他说了算。

　　茅理翔答应了。方太中高层里从此没有一个亲戚。

　　“但是在放权的过程中，要逐步地放。”茅理翔感概道。

　　从1996年开始，茅理翔采取了“带三年、帮三年、看三年”的交班策略。他先把新产品的开发权交给儿子，“让他熟悉企业的运作过程，通过新产品的开发获得自己组建小团队的权力。如果失败，影响在企业内部，没有社会影响 也不影响企业的产业链。”

　　3年后，茅理翔又把经营权交给儿子。“帮助他组合整个产业链，熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内和市场的认可。”

　　事实上在方太的交班过程中，由于经营观念的不同，茅理翔和儿子茅忠群也有过不少矛盾和分歧。

　　1999年，茅忠群决定大额投放广告，引起茅理翔的担忧。

　　“他要在广告上投入近千万的资金。”此前很少在广告上花钱的茅理翔担心，而且这些钱茅忠群都是放手让市场总监去运作的。茅理翔承认，许多家族企业中的老创始人都对总监和职业经理人不怎么信任。

　　多次沟通后，儿子还是说服了父亲。儿子还曾说服父亲，把公司和油烟机命名为“方太”。作为传统的中国商人，茅理翔曾对这名字不解。

　　“现在，我挂董事长的头衔，主要是替儿子负责接待，让他有更多精力去经营企业。”茅理翔说，成功交权后他把家族如何交权作为一个课题研究，并开始四处交流。

　　老企业家交班不交权

　　中国第一代家族企业家的权力意识重，对企业感情深，下放权力不彻底，导致一些家族企业交接班出现问题。

　　在讲授经验的5年中，茅理翔接触了大量的家族企业，他发现中国的家族企业在交接班时矛盾重重。

　　“用人方面，老一代喜欢用元老，儿子喜欢用新人；在企业发展思路上，老一代希望企业做强做稳，而儿子大多喜欢把企业做大，对新项目新产品开发上更有冲劲。”茅理翔说，由于老少两代人经营观念的差异，导致老一辈企业家在放权时，显得谨慎犹豫。茅理翔说，有一名山东企业家，交权给儿子后又不放心，多次对儿子的决策进行干预。一次，父子发生分歧，儿子愤怒至极，一拳把桌面的玻璃砸破，满手鲜血。

　　后来这名年轻企业家对茅理翔说，“如果他不是我父亲，我早把他从窗户扔出去了。”

　　老一代企业家对企业的掌控欲望过强，使得家族企业交接班中普遍出现交班不交权、交权又收权。

　　今年在上海的一次家族企业交接班讲座中，茅理翔遇到了一位自称很“痛苦”的年轻人王军(化名)。

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