中外运、长航“整而不合” 或面临再重组(3)

　　与中外运航运同样有着干散货业务的长航凤凰，目前运力在240万吨左右，其中海运运力60万吨左右，目前已订造了大量新船，“十一五”末期运力也将提升至500万吨以上。

　　由于双方在干散货业务方面势均力敌，也因此成为此次整合的难点之一。此外，中外运航运在H股上市，政策上算是外资，而长航凤凰在A股上市，两个资本市场的政策监管存在着诸多不同。政策规定，外资不能运营内河航运业务，这是出于对国家安全的考虑。

　　“这个问题并不是没有解决的办法。”中外运长航一位内部人士说，“中外运航运和长航凤凰的业务整合可以通过成立事业部来解决。如果在集团内部推行事业部制，同样有干散货业务的2家上市公司归在同一个事业部下，既可以绕过政策的限制，相同的业务也可以进行整合。”

　　据了解，成立事业部的整合方案在两公司重组之初就提出来过，但该方案至今没有通过。

　　航运业务的管理模式有两种，一种是一个平台统管，成立事业部制；另一种是集团直管几大专业公司，具体采用哪种管理模式，一直是中外运长航内部争论的焦点之一。

　　目前，国外大型的多元化企业多已实行集团直属专业化公司的管理模式，中国第一大航运企业中远集团已完全过渡到专业公司管理模式。

　　但是，“整合前的中外运集团与长航集团在航运业务中的运作模式有一定差异。中外运集团航运业务以船东业务为主，以海运企业为主要客户；长航集团航运业务以运输业务为主，以直接运输客户或货运代理公司为主要客户。如果以专业公司的模式对两家集团的业务进行重组，需要明确新集团未来的航运运作模式，同时打破原有法律组织架构与管理组织架构。”远卓管理咨询公司合伙人王洪博在接受《财经国家周刊》记者采访时分析说。

　　如果不打破原来的管理体系，就要成立事业部，通过总公司旗下的事业部来管理集团旗下业务相同的几家公司，但是，集团下属子公司都是独立法人，成立事业部制在法律关系上不符，仍要向专业公司管理模式过渡。

　　“专业化管理是全球的发展趋势。”王洪博说。

　　争夺主导权

　　尽管对于重组后的管理模式存有争议，但这“不是阻碍两公司业务整合的主要问题。”在2010年6月集团重组领导小组扩大会议上，苗耕书说，“从重组一开始，双方的阻力就存在，到现在仍然存在，影响了重组的速度和效果。据了解，阻力主要在干部。”

　　《财经国家周刊》记者从国资委了解到，从2008年4月重组申请报告获得国资委的原则赞成，到双方成立联合小组，共同制定具体重组方案，一直到2008年12月19日国资委下发通知，在8个月左右的时间里，“双方领导的安置成为重组的主要问题。”