中外运、长航“整而不合” 或面临再重组(4)

　　最后的平衡方案是中外运总经理赵沪湘出任中外运长航总裁、党委副书记，长航总经理刘锡汉任党组书记、副董事长。

　　在双方领导得到妥善安置后，业务重组又遇到了“麻烦”。

　　国资委批复中外运长航重组之初，是以中外运为主导重组长航，但此后，双方的重组变成了联合重组。

　　尽管在油运业务上，长航占优势，干散货运输业务双方势均力敌，但是，从资产规模、资产质量、盈利能力以及资本市场运用等多方面看，中外运集团总体强于长航集团。

　　从重组前的数据看，2007年，中国外运主营业务收入为576.61亿元人民币，利润约40亿元。长航集团2007年主营业务收入约250亿元，利润约11亿元。从业务构成看，长航两大主业航运和造船具有较强的周期特征；中外运除了航运外，还有相对稳定的综合物流业务，抗周期波动能力相对较强；从上市公司看，中外运下属上市公司无论从收入、利润还是净资产看，规模相对大一些，同时资产负债率相对较低。中外运两大主业中的优质资产均已实现上市，而长航第一大产业造船未上市。从已上市资产占总资产的比重看，中外运上市资产比重高于长航。

　　此外，中外运仅在2007年11月份的中外运航运上市中，就募集了111亿港元。而长航集团仅有长航油运从资本市场融得少量资金，这也是造成目前中外运集团规模和资产质量好于长航集团的一个主要原因。

　　但是，长航方面认为，它是全国最大的骨干航运企业集团，其以江海联运为核心能力，是中国航运企业中唯一能实现远洋、沿海、长江、运河全程物流服务的航运企业。

　　“企业整合的一般思路就是以优势企业为平台，进行同类业务合并。”中信建投在重组之初发布报告认为。

　　按照重组规划，2010年将进入深度重组阶段。对于公司集团层面重组后的深度重组，中外运长航总裁赵沪湘认为，新集团的资产结构、业务组合、文化差异等诸多事项，决定了深度重组工作的艰巨性和复杂性。

　　面临再重组?

　　迄今为止，中外运和长航的重组已有22个月之久，但在集团内部“虽然集团的名称统一了，下面仍然还是中外运或长航”。

　　“重组的宗旨是集团利益最大化，不能在重组中打‘保卫战’”。苗耕书认为，重组的好坏，将又一次决定集团的命运，“不重组，我们没有出路，会被别人重组；重组不成功，也没有出路。”

　　重组后，中外运长航定下的目标是3年后进入世界500强。如果要实现这个目标，公司的销售收入必须达到2000亿元，只靠传统的业务和发展模式不行，而借助重组的良机，可以重新设计公司的机构、制度，创新业务模式、增长模式，创新管理和经营的体制机制。

　　苗耕书认为，要做到这一切，借重组的东风最省力。如果3年后进入世界500强，苗的想法是，第二步争取进入30~50家有国际竞争力的大型企业集团行列。

　　但是，“我们的经营格局多数沿袭了行政区划的特点，画地为牢，有点无网，内耗频发，已经成为制约我们实现跨越式发展的最大障碍。”赵沪湘在集团公司内部会议上说。

　　“由于内耗严重，央企的重组，通常很难达到1+1>2的效果。如果中外运和长航不能有效整合，那么他们的重组恐怕连1+1=2的效果都达不到，甚至还影响到两公司的正常发展。”王洪博在接受《财经国家周刊》记者采访时表示出更多的担心。

　　早在张斌担任中外运总经理期间，为了避免这种内耗，一直主张并购民营企业。90年代后期，中国即将加入世贸组织，同时国内民营企业迅速崛起，全国运输能力过剩，中外运在全国各地的分公司各自为政，内部杀价竞争导致利润越来越微薄，为了把300多家下放企业通过行政力量全部收回，张斌主导了一场中外运全国隶属企业的重组。