专访宅急送总裁陈显宝：重塑自我谋远行(2)

　　“第三个阶段就是裂变期，是企业不断向新高度跃进阶段。这个时间从2007年至今，需要企业运用综合实力参与市场。在这个时期需系统性管理，企业要做到两点确保企业大发展：一是，企业的战略要清晰，用以保持企业战车高速向正确方向前进；二是，需要企业内部的科学管理和完善规章制度，用以保证高速前进的战车平稳。如果做到这两点，公司到2009年收入应该能达到30亿元，但这时我们管理等方面做的不好。2007年一季度时间，宅急送增长还是55%，但接着陡转直下到20%，到2008年开始负增长，直到2009年才开始恢复。”尽管公司战车在这期间一度“脱轨”，所幸得到及时调整。

　　接下来就是进行实现跨越式发展，综合性发展。这是宅急送的未来。

　　2010年的宅急送快17岁了。当属“十七岁看老”，站在第三个发展台阶的宅急送，其未来路也渐清晰：总部经济使然，宅急送和顺丰不同，起家于南方成熟商业市场的顺丰，一诞生就专注小件快递，不做包裹快递。而创立于北方市场下的宅急送，从一开始就包裹、小件、项目物流全做，项目物流最具优势；期间，2004年，宅急送也意识到发展小件的重要性，但受制于《邮政法》相关规定，只能专注于包裹与项目物流。宅急送和快递国企龙头EMS也不同，EMS是被市场所迫的拉式成长，虽然包裹和项目物流有优势，但缺乏活力；宅急送是为适应市场的推式成长，有主动求变的活力。

　　重塑谋远行

　　但宅急送优势能否更清晰一些，潜在空间在哪里？未来该走向哪里？

　　除了内部探讨，陈显宝与公司高管还请来外脑。2010年3月18日，宅急送与IBM、用友软件签约，采购1亿元的物流信息化软硬件产品。这也是宅急送走出危机后“扬帆计划”第一笔大投资，意在重塑金身。

　　趋向UPS模式

　　长期以来陈显宝有个想法，宅急送成长和商业模式更像联合包裹(UPS),而非联邦快递(FedEx)。因为联合包裹的综合性比较强，核心业务在B2B项目业务和B2C快递，而联邦快递核心业务在B2C和C2C快递。两者的差异从中文名字也可见，一个说包裹，一个说快递。联合包裹在华形象宣传借力中国篮球队，突出团队协同和综合服务能力；而联邦快递在华形象宣传借力中国羽毛球队，突出个性化快速反映能力。在中国，已拥有航空公司的顺丰，更像联邦快递；而能提供包括仓储、代收货款等综合业务的宅急送更像联合包裹。

　　“宅急送这个24小时门到门的倡导者，这个仓储、分拣、包装、派送一条龙服务的物流供应商，这个业界共知的‘手机专业户’，其实身上早早地打上了UPS的络印。”

　　此番IBM经过半年的调研给出的结论与陈显宝不谋而合。IBM建议，把传统B2B、B2C快递做成行业领导，要做高级快递商而非供应链服务商，同时大力发展电子商务业务。