专访宅急送总裁陈显宝：重塑自我谋远行(3)

　　“大道行简，我相信波特先生的那句话：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。”陈显宝对记者说。

　　很多企业家和职业经理人看到了“独特、有利的定位”，于是错把营销战术代替企业的经营战略，结果欲速而不达，这是为什么？

　　陈显宝认为，“他们忽略了波特战略定义的后半句。战略不是口号，是定位与设计各种不同运营活动的结合，是高度与系统性的结合，是扬长避短，确定一定时期无法被竞争对手模仿的竞争力。当然，你可以把它理解为宅急送将要获得的竞争优势。”

　　高举快递大旗

　　未来宅急送要做中国的UPS，那么现在的宅急送要做什么？

　　“高举快递大旗，聚焦高增长潜力的细分市场，在夯实管理基础、不断提升运营质量的同时加快网络建设，持续构建差异化的竞争优势，内生式增长与外延式扩张并重，在3-5年内进入国内快递行业前茅。”

　　“也就是说，我们第一是集中精力加快发展快递业务；第二是牢牢抓住最具增长潜力的快递细分市场，实施差异化的竞争策略，构建并持续巩固竞争优势；第三是内生式增长和外延式扩张并重，实现业务规模的超常规、跨越式发展；第四是在高速增长的同时要夯实管理基础，密切关注并防范可能的战略风险。至于排名，中国有句老话：实至而名归。”

　　宅急送不只是在找学习标杆，还是在找自身差异化竞争的定位。

　　和快递企业相比，已有十几年B2C、B2B项目服务的宅急送，拥有其他快递没有的仓储服务，代收货款、物流包装等服务。宅急送在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7大物流基地，40个运转中心。靠小店加盟式发展的快递不具备这些。同时宅急送在代收货款上起步比较早，声誉较高。依托先进的IT平台，能提供其他快递企业难以提供的周期返款服务和滚动返款服务，能最大范围满足B2C和B2C类电子商务企业及个人。

　　而和快运物流企业比，宅急送拥有其他快运企业所不具备的点线面三位一体的物流服务网，一般快运和物流企业只有实现港到港的干线网“线”，而不具备快递企业密集网“点”，不具备依托信息平台组成的网“面”。宅急送网络覆盖全国2000多个城市和地区，拥有3000多个经营网点，同时拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。这是一张仅次于中邮速递物流的立体快运物流网。

　　过去宅急送曾多次对普货(快运)和快递业务调整，两套运营体系一度形成内耗。陈显宝对记者说，宅急送今后将不再提普件概念，我们更愿意以快递和物流来定位两类产品。从业务本质上看，目前宅急送普运业务中的B2C、B2B专车运输其实都属快递业务，突出强调“门到门”的服务，其产品和物流有时效差别。而物流服务突出强调“仓储功能”，物流服务主要包括仓储管理、流通加工、运输整合、信息服务等服务。从客户性质上看，客户类型不同。两者虽同属快递业务，但项目客户和零散客户在运作模式上存在差异。为避免两者资源对冲，宅急送就对两类业务在前端市场进行分开，但运营一体化运作，资源上实现协同共享。