Mark：讲到管理层，讲到决策的过程，我要说在空客中国，例如我们有很多年的经验，我们现在空客中国的80%是中国的员工，也就是说在欧洲员工很少，中国员工很多，占80%，所以我们现在已经是和中国员工一起工作，我们也已经有和中国员工决策的经验。但是如果一个欧洲技术人员来到总装厂工作，有些时候我们会告诉他说，你在和中国的员工一块工作，所以你要倾听，要学习，在中国方面来说，当然我们中国员工适应的能力非常强，当然他们对管理的看法也是非常清晰。至于我们的中方合作伙伴，我们在董事会有着很清楚的决策过程，昨天我们召开合资公司的董事会，董事会有六个成员，以前刚开始的时候我们的董事会的时间比较长因为双方要做些调整，但是现在我们到下午四点已经结束了两个合资企业的董事会，我们也很高兴，因为这说明已经形成了非常高效清晰的决策方式。同样的，在首架飞机的交付方面，它是和汉堡总装线的交付是一样的，但是会比较容易，因为我们现在有中国员工，使用同样的语言，交付的时候会更加容易，所以说在这方面还是有一定优势的。

　　李小萌：用几年的时间推进这样的一个项目，对您个人来讲您觉得获得的最有价值的经验是什么？

　　Mark：最有价值的就是能够实现准时的首架飞机的交付，因为这个日期很早之前已经定下来了。当时是很有挑战，因为你要交付同样质量的一个飞机，最重要的就是在这些里程碑时间里边，我们用很聪明的方式按时实现了这个项目的每一个里程碑事件，而且这建立了我们的信心，不仅是中国的工业、中国的人们，而且是欧洲方面也是非常有信心能够按成本，按时间高质量交付这个飞机。这时第一点，也是非常有价值的一个经验。因为在这样困难的环境下，包括经济危机，我们能够按照原定计划推进这个项目发展，而且各方还是愿意一如既往地去发展这样的项目，因为一开始我们的合作伙伴、员工和决策者都深知实现这一项目的价值，这个是对项目的未来发展来说是非常好的，不管是从我个人的角度还是从公司的角度都是这样的。

　　李小萌：好的，谢谢您。