IT治理策略不正确？英石油CIO：悲剧本不该发生(2)

　　CIO的思考

　　Deasy也是2008年那场著名会议参与者之一。Dana Deasy，2007年5月加入BP，成为托尼 海沃德的管理团队中一个关键人物；当年10月，升任公司副总裁兼CIO。此前，他曾在多个世界500强公司中任CIO职位，比如美国通用汽车、西门子公司等。

　　作为一名具有25年IT治理经验的CIO，他最重要的职责是监督管理BP价值30亿美元的IT组织和IT资产，并据此为公司带来更大的竞争优势。其他工作包括负责为BP制定、改善全球的IT策略，以保证公司产品研发、商业运转一切正常。

　　当Deasy听到会议上老板与分析师对BP严厉的批评时，他思考着公司的转型策略，以及自己的IT治理策略。

　　“当时，我们的经营额落后于同业竞争者几十亿美元，管理层的绝大部分压力来自于如何提升经营效益。”Deasy对外表示，“CEO认定的策略是精简公司周边组织机构，减少内部管理层级和裁员。”

　　在随后两年的IT治理方式上，Deasy显然支持并执行了这一策略。尽管当时他手下有着不少IT治理方面的精英人才，也准备建设一些辅助领导层决策的信息化系统，但为了维护大的改革方针，他选择了裁员、精简IT建设目标。

　　IT减员新政

　　随后的时间里，Deasy做了一系列“著名的”削减IT成本的动作：中断和一半(1000家)现有IT供应商的合作；精简IT员工编制(最初BP拥有4200名IT员工，其中包括1900名外包人员，到2010年3月BP已经裁减了大约1000名外包人员，将对外包的依赖度从45%降低到了27%)；减少8500多个网络应用设施；把IT治理从服务导向转为商业导向。