民生银行行长洪崎：银行家要保守与创新并举(2)

　　做有特色的银行

　　《每日经济新闻》(以下简称NBD)：中国商业银行尽管走向市场化道路的时间并不长，但大家普遍认为银行存在严重的同质化竞争现象，您认为民生银行与其他股份制银行最大的不同点是什么？

　　洪崎：最大的不同就是民生银行是民营的，同时我们也有健全的党政系统。现在的民营企业，把党的组织作为嵌入到组织管理中间一个有效的管理手段，既提升大家的思想觉悟，紧跟形势、紧跟中央的精神，另一方面，也确实可以净化人的心灵，提高人的社会责任感、社会觉悟。党的组织是很有效的管理。

　　当然民营性质也涉及体制问题，民生银行的体制和治理结构在银行中是独特的。治理结构方面，我们有股东会、董事会、经营班子，还有监事会，各自的职责很清楚。在这种情况下，董事长和行长的关系处理得很好，董事长抓战略，行长抓执行。我们在15年里积累了1.7万亿的资产，是股份制银行里发展较快的。这是由于体制、机制的特点，使我们能保持与市场的贴近。

　　第二个特点在于，在这种制度保障的基础下，我们还是一个创新型的银行。这15年中间，我们战略上有两次转型。在开业之初，我们这家银行成立是为了对民营企业服务的，当时的定位就是民营企业、中小企业银行，但由于当时的环境，还有民营企业本身的成长过程不成熟，银行成立初期的人员、经验、技术等内在的条件非常不成熟，利率也是管制利率，在这种情况下，我们还有生存的压力。2000年第一次转型主要是为了生存，转型为大客户服务。当时，为大客户服务风险小，能保证收益，而为小企业服务是很难做到收益覆盖风险，这跟现在的情况不一样。我们当时走了一条高增长、低风险的道路。

　　民生银行的许多制度配套在中国银行业是第一家。比如我们采取风险独立的垂直管理体系，所有分支机构都没有贷款审批权，全部集中在总行，并且划分区域建立三大评审中心，华中、华南和华北。第二，为了迅速地解决不良资产问题，我们把所有分支机构的不良资产直接收到总行来处理。第三，我们的稽核体系从分支机构独立出来，进行独立的检查。虽然我们也看到独立的稽核体系对分支机构的检查频率、对业务的熟悉程度有些问题，但独立出来之后，可以保证分支行对总行不隐瞒，及时纠正一些偏差。

　　到2009年之后，后危机时期到来，我们积极进行二次转型，回到了做民营企业、小微企业服务的初衷。

　　NBD：民生银行做中小企业金融服务，这是市场逼出来的还是民生银行主动的选择？

　　洪崎：中国的银行出于审慎监管的要求，经营过程中对资本的质量、数量的要求更高，资本要求高对管理的要求也更高，银行必须控制住成本，风险要被全覆盖，收益也要有所提高。如果仅仅做大企业的银行，简单靠利差来满足资本收益率的压力是比较大的。

　　因此，中小商业银行在客户的服务上要有独特性，在管理上要提高水平，在产品的创新上要提高跟市场的契合度，管理工具、管理系统水平都要提高。

　　另外，中小银行的服务一定要有特色，才能使资本收益率高于正常水平，去市场融资才能筹到资。如果资本收益率低于一定水平，加上今后的利率市场化以及资本市场的“脱媒”现象，都会使利差收窄，筹资成本和运作成本加大。在这种监管条件下，对中小银行的要求和市场结构的变化，都会对我们产生一种内在的压力。

　　NBD：那么这种压力应该如何应对呢？

　　洪崎：我们从三个方面来应对。一是在客户结构上，不再走大企业服务路线，而是深入风险比较分散的、市场中具有话语权的民营企业，小微企业。中小企业大家都在做，又会形成竞争，因此在另外一个层面上要提升资本的管理、风险管理，成本控制能力加强以及服务体系的建立——不仅仅是存贷款，包括咨询、理财、现金管理、支付、负债业务等等，才能在与其他银行的比较中，不论是利率还是成本控制都优于别人。第三，一个企业真正的发展必须要有结合市场的企业文化，包括产品创新和服务理念等。