民生银行行长洪崎：银行家要保守与创新并举(5)

　　事业部改革得与失

　　NBD：您怎么评价民生银行的事业部改革的效果？下一步还有需要继续改革之处吗？

　　洪崎：我们的事业部是行业事业部体制，坦率地说，从以客户为中心这个角度来说，并未达到要求。行业事业部往往把很多东西分割开来，这样就要有交叉销售和综合服务，管理的难度和协调的难度就大得多，我们也在弥补这个问题，怎样提升对外一体化、对内分家。

　　但是分行业也有好处。第一，四大行业部，交通、能源、冶金、地产，都是中国工业化和城市化中的支柱行业，在经济高速增长过程中是我们应该强势抢占的市场，但从国际一般经验来说，它也是高风险的，因为它跟经济周期的整体关联度很密切。所以把这四大行业集中起来，可以避免行业系统性风险。比如现在的房地产贷款，如果把房地产贷款放在分支行做，总行不知道房地产未来会出现什么风险，而现在集中起来，风险是清楚的。

　　NBD：既然事业部体制抢占的是行业高端市场，那么这种体制与做中小企业的银行是否会有冲突？

　　洪崎：这是两套体系。我们把大中小企业分开，客户经理分开，支行只做零售和小微企业，风险评审都是由总行统一来做。中小企业总部在上海，它是准事业部的；分行是做地方特色的行业。总行的业务块是指哪打哪；分支机构业务块是打哪指哪。

　　比如，在能源方面我们做得很专业，客户经理个个都成为这个行业的专家，对行业的风险看得很清楚。对这个行业理解以后，他的服务效率提高，直接营销就有话语权，审批也快，风险清楚，效率提高。不仅能满足客户的需求，还能创造新的需求。这四个行业集中到总行后，比原来在分支机构做的收益高得多，中间收入也提高了。现在四大事业部是在挑企业，不是企业在挑我们。

　　今后我们要以客户为中心这个基点来改进，将来很可能培养一批专家，把大企业整合成一个事业部，客户经理在前面一体化去销售，后台的产品经理、风险经理分开，这就是典型的事业部。但现在要一步跨到位的可能性不大，现在的事业部体制是一个过渡，很切合银行的实际，也很切合中国经济的发展实际。将来发展到一定程度后要改进，但现在还没到时候。

　　NBD：之前民生的成本收入比相对其他银行来说在中高水平，未来是否考虑对成本控制进行调整？

　　洪崎：今年我们的成本收入比在37.8%，也是从40%多降下来的。一方面我们在成本方面加大了管理，使费用管理标准化；另一方面，民生银行还属于投入期，比如核心业务系统零售这块还没整合好。整合过程也是一种投入过程，这是发展阶段决定的，未来还是有一些调整空间。但作为一家想吸引人才的企业，要保持大家旺盛的激情和开拓能力，比较好的报酬是需要的。成本收入比也并不是越低越好，国外比较起来大体在32%~35%，所以我们如果再处理得好一点，达到这个标准的难度不大。

　　NBD：民生银行的分红股息率在上市银行中相对较低，下一步在分红上是否会多一些考虑？

　　洪崎：我们有资本金的考虑，要在满足监管要求之后，再去考虑分红的问题。以前的资本充足率是8%的要求，现在提高到10%，今后预期还会升高。资本的补充以后要靠内援，不能没完没了地到外面去筹资。

　　NBD：您认为银行股估值还会受到哪些因素的影响？

　　洪崎：银行头上悬了很多剑。地方政府融资平台的不良率是大家都在关注的问题，这里面到底有多大风险，还有房地产贷款的前景、资本充足率可能提高要求、利率市场化的预期，这些对银行来说都是利空。