许继集团：三年打造中国电力装备制造重型航母(2)

　　就在这一年，许继在集团内部开展了股权结构、产品结构、组织结构、干部队伍、思想观念和战略管控体系六大变革，其中，股权结构变革是核心。因为五年规划的前瞻性，2008年4月，许继集团成功引进战略投资者，成为平安集团全资子公司。平安为许继注入了大量资金，许继资金状况得以彻底解决。

　　从国有企业转为非国有，许继渡过了资金困扰的“生死劫”，接下来，“怎样活得更好才是目的”。许继真正建立起了责权分明的现代企业管理制度，公司形成了董事会、监事会、经营层三权制衡的新的管理体制。平安集团将自身现代管理经验与许继分享的同时，还请来国际知名的咨询公司麦肯锡，帮助许继共同研讨和制定战略发展与组织变革规划，这对许继的发展起到了关键的推动作用。

　　就在这一年，许继整个的运营商业模式和管理思路都有了巨大变化：聚焦核心业务，使企业主业产品订货实现大幅度增长，许多产品的市场订货实现了翻番；通过开展精细化管理、节约挖潜，企业管理和销售费用呈现整体下降趋势，保持了整体利润的提升；一些新的现代管理方法被引进，产品交货期大幅缩短，劳动效率提高50%以上。

　　加速实现一流目标的行动

　　2009年7月，许继战略重组再续新篇。国家电网公司下属的中国电科院以其下属公司股权向许继集团增资，从而持有许继集团60%的股权，国家电网公司、中国电科院分别成为许继集团实际控制人、控股股东，平安信托减持许继集团股份至40%，许继在获资金支持后，又获得了市场和技术支持。

　　许继坚持管理创新，逐步形成了以员工成长为主线的人力资源管理，以国家发展为己任的科研开发管理，以精益生产为标准的产品质量管理，以盈利为导向的全面预算财务管理，以客户为中心的一体化市场营销管理，以优化流程为方向的信息管理等体系，为企业快速发展奠定了基础。

　　　许继建立了先进的IPD集成研发管理体系,把产品研发过程作为一项投资来管理。集成研发就是成立产品管理委员会，建立由市场部、研发部、财务部、采购部等组成的跨部门团队，研发投资分为概念、计划、开发、验证、发布、量产6个阶段和5个入口，每个入口都有决策评审点，对不能通过的项目随时撤出，以减少研发失败的损失。